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医药企业如何用eHR加强人力资源管理

文章发布者:KYJHR       发布时间:2018-08-10 18:08:05

  • 医药企业如何用eHR加强人力资源管理

    人力资源是医药企业最重要的战略资源,人力资源开发问题是关系医药企业发展的关键问题。对医药企业、特别是中小医药企业而言,人才总量不足、结构不合理、高层次人才匮乏等问题,已经成为影响和制约其发展的关键因素。如何适应企业的发展战略,做好人力资源开发工作,是中小医药企业面临的一项重要而紧迫的课题。


      第一、资源未得到充分开发

      在当前国际、国内大经济环境,以及新医改背景下的微观市场环境下,医药行业正面临大重组、大洗牌,而企业减员、技术更新、医改后未知的远景以及新人才、新资本加盟医药行业等因素,都会对医药企业人力资源管理产生重大影响。


      目前,国内中小医药企业在人力资源开发方面存在一些普遍问题:一是高层次人才缺乏。既缺乏高级经营管理人才,也缺乏科技研发人才;二是一线员工队伍无论是年龄结构、文化层次,还是操作技能都不能适应企业发展要求;三是专业技术人员总量不足,成熟型和复合型人才缺乏;四是激励机制不健全,员工的晋升规划、激励效果欠佳,人才缺乏积极性和创造性;五是人力资本投入不足,在人才培养、引进、使用方面的投入较低,人才资源作为公司发展的第一资源还未得到充分开发。


      制定人才强企战略

      中小医药企业要结合自身实际,树立以人为本的理念,以加强人才素质能力建设为核心,以优化人才队伍结构为主线,以培养选拔高层次人才为重点,以创新人才工作机制为动力,以强化人才激励为突破口,紧紧抓住培养、使用、留住人才3个环节,营造集聚各类优秀人才的环境,发挥人力资本的作用,为企业的持续发展提供强有力的人才保证和智力支持。


      努力建设一支思想政治水平高、经营管理能力强、有良好的道德修养和充满创新精神的高素质的管理人员队伍;加大科技投入,奖励有真实效益的科技项目,推进中小医药企业产品结构调整,推动第一生产力的发展,建设一支会钻研、能吃苦、勇创新的技术人员队伍;建设一支业务素质高、市场开拓能力强、能征善战攻坚克难的营销队伍;建设一支敬业爱岗、熟练操作、善于执行的技工队伍。


      引进与开发并举

      中小医药企业应该建立符合各类人才特点的开发型人才培养机制,建立中小医药企业全员培训体系,加强对人才的培训,不但要投入到位,而且要注意培训的科学性。要把综合素质培训和业务技能培训合理搭配,加快员工知识、观念更新和技能的提高,推动人才进步。要把对员工的培训作为中小医药企业生存发展的一项持续长期投资。树立宽广的用人胸怀,通过多种渠道、多种形式,积极引进企业急需的人才。


      完善薪酬体系

      薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向,是激励人才的重要手段。要深化内部分配制度改革,建立具有市场竞争力的薪酬制度。坚持物质与精神相结合的激励机制,探索有利于中小企业发展的分配机制,实行按劳分配与按生产要素分配相结合,完善年薪制、岗位绩效工资制,探索短期薪酬分配与中长期薪酬激励的有机结合。

    加强绩效管理和健全完善绩效考核体系留住人才,绩效考核是人力资源管理承上启下的中间环节。要制定合理可量化的考核指标,必须使考核评价标准立足实际,要以企业的原始经营业绩以及社会劳动生产率的进步状况等作为参照标准。实行收入与其业绩挂钩,使付出与所得成正比。

    绩效评价细化和量化。医药企业在明确了岗位职责和范畴的情况下,应按照岗位要求,遵循对岗、对事、不对人的原则,对员工进行绩效考核。考核要注重表现和创造潜能,根据刚性的标准,用量化的手段,得出公开性的且有根据的考核评价,并把员工的考核评价结果排名定位。然后,根据考核评价结果择优晋升,对那些出类拔萃的能人,给予高工资、优越的工作条件和具有挑战性的职位,以鼓励和带动其他员工。这种开发机制根据能绩用人,鼓励员工后天努力奋斗,淡化血统、出身、门第和人情关系,也是实行弹性工资制的一个重要前提。

      改进用人机制,建立起科学的人才招聘、选拔、录用、晋升、淘汰机制,做到量才施用、人尽其才、才尽其用,要坚持公开、公平、公正的原则,让优秀人才脱颖而出;建立科学透明的选人、用人机制,做到唯才是举、唯才是用。要对优秀人才大胆提拔使用,或充实到后备干部队伍中进一步培养提高,或安排到能发挥其专业特长的岗位上。


      树立双赢理念

      要把企业的发展和人才的发展有机结合起来,为人才提供广阔的发展空间。中小医药企业只有为员工描绘出宏大而可行的发展蓝图,不断增强竞争力,才能为人才提供广阔的发展空间,增强企业对人才的吸引力,激发人才奉献企业、成就自我的动力,才能从根本上解决人才流失的问题。


      企业的发展和人才的发展是相辅相成的,企业是人才不断发展、成就自我的平台,人才是企业持续增长、兴旺发达的支撑。只有企业的发展与人才的发展有机结合起来,共同发展,和谐发展,才能形成双赢


      要帮助员工做好职业生涯规划,帮助员工加深对自身的认识,加深对企业的了解,扬长避短,把员工的优势和企业的需要有效结合起来,拓宽员工成长发展的通道,引导员工发挥自身特长,分别走适合于自己的职业发展道路,满足不同类型员工自我实现的需要,也满足企业发展对不同人才的需要。


      总之,医药企业人力资源开发一定要与时俱进、求真务实。坚持解放思想,开拓创新,冲破陈旧观念、思维定势、习惯做法和各种条条框框的束缚,以改革的思路、创新的精神、开放的眼光、务实的态度,推动人才工作的观念创新、政策创新、机制创新和方法创新,为中小医药企业跨越式发展提供有力的人才保障。


    集团化eHR人力资源管理项目

    在集团化管控推进过程中,发现在人力资源管理方面存在观念、模式、管控和效率等几个问题:

    第一,缺乏集团化系统的人力资源管理思维。集团拥有众多下属企业,人力资源管理政策和水平存在较大的差异,管理效率不高,尤其是集约化、系统化、信息化的管理思路不清晰。

    第二,不具备支撑整体效能发挥的集团运营系统平台。能否建立起一整套人力资源管理系统,满足集团战略发展需要,并在集团总体运营系统的支持下与其他各系统接轨,形成一个完整的体系,成为对人力资源管理的新挑战。

    第三,人力资源系统管控能力亟待提升。医药集团在集团化人力资源管控上,采取的是一种关键职能相对集中、具体业务分级授权的模式,集团总管人力资源政策,核心管控人才招聘、工资总额以及下属企业高层的绩效管理等几个方面,具体人力资源业务实施由下属企业来做,在实际运行中企业很容易形成各自为政。

    第四,信息集约化和管理效率有待提高。由于没有统一的系统做支撑,各种人力资源数据只能存储在成员企业,要完成人事数据统计分析,要花费大量的人力物力,信息的准确性和及时性难以保证,从而无法为集团公司决策提供准确、全面、及时的人力资源信息。


    为了解决这些传统管理方式之下的困境,经过论证,决定开发一套适合集团发展需要的e-HR人力资源管理系统,借助信息技术优化现有的人力资源管理模式,实现人力资源的精细化管理。


    项目实施效果

    医药集团成功实施科艺嘉e-HR系统,建立了面向国有及控股企业的人力资源管控体系,健全组织机构、集中人事信息、业务协同控制、辅助战略决策支撑的e-HR息化环境,通过工作流平台、短信平台、预警平台、权限控制,实现与下属二级、三级单位的业务协同与管控,并且满足各成员单位人事业务特点所需,从而实现了人力资源的集团管控,使人力资源精细化管理有了基础平台,化解了传统管理方式下的老大难问题,优化了人力资源的各项业务。主要表现在高效便捷、系统规范、纵向管理、决策支持、管理优化、核心平台等六个方面。

    1、人员信息精确掌握促进人事业务工作高效开展

    医药集团在e-HR人力资源管理系统建设初期,便对整个集团的组织机构进行了系统梳理,将所属企业按隶属关系分为四个不同层级,分别进行人员信息和岗位信息采集。集团现已构建了人力资源管理数据中心,搭建了人力资源管理信息平台,把全集团员工的信息全部录入e-HR系统,所有员工信息储存到统一的数据库中,记录完整的历史信息,形成信息完整的人员数据库,进而实现集团内的人力资源管理共享。

    直接根据e-HR统数据,按照相关部门报表样式实现自动取数、自动生成,大大缩减了每年数据上报的时间,提高了工作效率。同时,通过人力资源信息平台,便于集团公司人力资源管理向多层次延伸,增加工作的透明度,简化了信息采集汇总的过程,减少了重复性事务工作,使人力资源管理人员把更多的精力投入到企业制度和组织建设、资源规划以及员工激励等更能创造效益的工作上,充分发挥人力资源部门的战略性作用。

    2、整体运营平台实现工作流转自动化、业务流程规范化、管理工作系统化

    力资源工作流程控制更加严格、有序。通过系统推广建设,将集团人力资源管理制度转变为信息化流程,各项人力资源业务都通过系统流程办理,杜绝了人为因素影响,各项业务规范、及时地执行,确保数据准确性,统一了工作标准。从人员的入职、合同的签订、定岗定薪、转正晋级到调岗调薪再到调出、离职,每个环节按规范的操作流程,在系统中留下痕迹。以人员调动为例,在人员调动信息系统录入的基础上,完成调动系统审批流程,集团系统内人员调动审批需经过本企业领导、集团人力资源部负责人和集团相关领导完成审批后才能进行具体事务性的操作,使人员流动管理更加规范。

    对所属企业的薪酬总额管控更加系统、规范。e-HR统建立后,集团公司实现了薪酬总额的过程监控和预警管理。年初,将所属企业的薪酬总额预算导入系统,对企业薪酬总额的使用进度进行月度监控,并对下属企业薪酬发放进行月度汇总统计分析,分析结果显示企业薪酬总额的使用有超出或明显不足预算的趋势,系统便会发出预警,集团公司便可有针对性的关注预警企业薪酬的使用情况,帮助企业制定薪酬调整优化改善方案,实现了从事后管理到过程监控的转变,有效提升了管控水平和能力。

    企业人力资源管理更加精细、高效。通过信息化建设,使工作流程固化,促进了规范化、标准化管理,实现了战略管控,尤其是实现了集团对重点人力资源部位和重要数据的即时查看与分析,不仅提升了人力资源管理水平,而且从监督效能上,也实现了对人力资源能够有效配置和利用,提高经济运行质量。

    3、自上而下的纵向管理实现集团公司信息资源共享

    逐步实现了人力资源管理上下一条主线,充分发挥集团公司对下属企业人力资源管理工作的指导、协调和沟通作用,资源优势和管理效能得到有效发挥。

    比如,在统一的招聘平台,集团每年的招聘规划,下属企业哪些岗位空缺,需要什么样的人才,都通过e-HR系统上报集团统一进行审核,通过集团分析研究,确定人数与专业,再由下属企业具体实施招聘,从而建立起自上而下统一的招聘审批与操作平台,利用系统提供的简历筛选、面试评估等功能,使招聘人员将主要精力投入到人员素质甄选之中。同时,建立并具备了集团总部与22二级单位的招聘信息发布、简历投递的功能,帮助招聘单位快速收集简历,通过简历筛选和分析功能,进行人岗匹配,并对招聘效果进行分析,规范的业务操作流程减少了工作量,大大提高了工作效率。集团公司通过岗位需求分析、统一的信息发布和人员的快速准确的甄选,协调不同下属企业间的人员有序流动,满足集团在不同管理层级上的管控程度差异。另外,e-HR系统还支持面试、笔试环节管理,并支持邮件、短信通知,也可以通过外网投递简历、申请职位,实现企业人才库管理及人才信息各单位共享。

    4、方便准确的资源信息提升精细化决策能力

    e-HR统实施以来,集团公司高层领导可以随时登录系统,查阅集团乃至各企业人力资源相关基本信息,如查询集团整体人员的构成和分布状况,了解集团以及下一级企业组织结构,人力资源现状,准确定位各级企业人员的工作岗位及职位变动信息,并可以方便地生成各种数据图表,为领导层的决策输出了准确、及时的内部人力资源信息。同时,各所属企业决策层也可通过集团e-HR系统了解本企业人力资源状况和各部门各岗位人员信息,系统强大的管理工具和战略工具模块,对人力资源信息进行深入分析,为领导的战略决策提供更多的支持。

    5、先进的管理理念助推人力资源管理水平提高

    医药集团不断将先进的人力资源管理理念运用到e-HR统中,发挥人力资源部门的战略职能,提升集团公司的人力资源管理水平。集团构建起的集团化人力资源信息平台,对下属企业人员结构、用人状态等全面、清晰地掌握,这对集团制定人力资源规划有非常大的参考价值,系统在人员配置所起的作用远远不止静态信息查询,更可进行实时动态跟踪分析。通过e-HR人力资源管理系统,在对集团公司总体战略和内外部环境进行研究和分析的基础上,通过人力资源需求分析,定期的人力资源盘点,以及人力资源供给分析,制定出集团公司整体的人力资源规划,并进行目标分解。集团和各下属企业根据既定目标,针对关键员工开展有效的继任与培养计划,最后将计划的实施结果给予反馈。

    6、开放式的系统设计为人力资源系统成为集团核心信息系统奠定基础

    医药集团通过五大管控中心及协同办公平台的建设,最终规划建设企业ERP管理系统,其中,人力资源中心的建设和完善则借助集团e-HR系统来实现。e-HR系统提供的信息和分析结果实践相应的管理活动,而在ERP系统逐渐引入的过程中,e-HR系统将会成为其中的重要组成部分,并与生产系统、财务系统、销售系统等组成了企业资源系统,从而为企业在决策时提供高效的具有高度集成性的数据基础。


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