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人力资源新常态下的20个关键词

文章发布者:       发布时间:2018-03-25 09:31:19

  • 一、人力资本价值管理时代

    创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。人力资本真正成为企业价值创造主导要素,尤其是知识创新者和企业家。

    人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造,使每个员工成为价值创造者,使每个员工有价值地工作。


    二、人力资源效能管理时代

    随着劳动力成本越来越高,企业要从低劳动力成本优势转向人力资本优势,企业就必须关注人力资源效能的提升。

    没有人力资源效能的提升就难以化解劳动力成本持续上升的压力,就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。(更多人力资源效能分享和公开课,推荐微信关注GHR,坚持每天学习,半年后给自己一个惊喜!)


    三、互联网大数据HR

    互联网使得人力资源管理基于数据,并用数据说话的决策方式成为可能,使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。

    人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据,人力资源管理真正可以基于数据并用数据说话。


    四、以价值创造者为本

    企业是以客户价值为本。客户价值来源于人的价值创造,因此,要基于对人性的洞悉及对人的价值的尊重构建人力资源机制。以人为本不是简单以人性为本,以人权为本。

    企业是功利性组织,必须以价值创造者为本,以持续奋斗者为本。人才资源机制与制度创新的核心是激活人的价值创造,让每位员工成为价值创造者,并有价值地工作。


    五、HR业务驱动(三支柱模型)

    HR赋予了新的使命:从过去的支持业务——发展为业务伙伴,而在未来具备业务的驱动能力。HR三大新职能:

    一要有产品设计思维。根据战略和业务发展需要,进行产品与服务的设计,进行人力资源方案设计;

    二是人力资源要有交付思维。HRBP成为业务的合作伙伴,把设计出来的产品与服务交付给业务部门,推动业务的发展;

    三是要有共享服务中心,处理常规(薪酬、福利、保险等)HR工作。


    六、创新创业驱动

    一是企业内部创新、创业趋势(要建立员工创新机制与创业平台)。体现在组织的微化、员工创客化。

    二是社会的创新创业热潮。大量技术人员离职创业与个体知识劳动者创业,还有新一轮体制内员工下海创业以及90后大学生加入了创新创业热潮。

    三是人力资源服务产业的创新创业。如日本人力资源外包服务企业Recruit Holdings2014年10月在东京证交所上市。按照11月4日的收盘价,Recruit市值1300亿人民币。


    七、全面认可激励

    随着新生代员工日益成为人力资源主体,传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求,难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。

    建立全面认可激励体系是解决这些问题和困惑的有效途径。


    八、互联网员工集体行动(互联网群体智慧行动)

    一个是劳资关系角度,出现了员工集体行动。在互联网时代,企业里产生各种意见的声音,其影响力可能不再是来自企业高管,可能是“意见领袖”的。

    二是交付式人才社区与人才集体智慧行动。员工集体行动,不光可能产生负能量,有时候也可以生成正能量。


    九、智能机器人劳动替代

    2014年是智能机器人元年。未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代,势必带来劳动组织模式的革命,进入工业4.0时代。

    劳动创造价值,将向知识创造价值过渡,劳动者真正实现了由体力劳动到脑力劳动的转变。


    十、劳动关系合规守法成本

    劳资关系紧张势必导致企业劳动力成本增加,影响劳动者内在的积极性,尤其是大量罢工、群体事件的出现,会带来人力资本价值损耗,以及资方财产损失。

    新的协调方式(集体协调、集体争议)应该成为平衡双方之间劳资冲突的主要手段。


    十一、企业反腐廉洁行动

    中国企业的发展,过去是外部的腐败环境导致内部的腐败,现在是外部的反腐环境也使得企业内部要进行反腐。

    随着国家“反腐”浪潮浩荡汹涌,企业反腐也越来越成为对高管的行为进行有效约束一种重要手段,也是对高管廉洁自律行为的必然要求。


    十二、人力资源管理迭代创新

    移动互联时代,新生代员工登上职业舞台,新思维、新方法、新需求,不断刺激着组织传统人力资源观念。

    人力资源管理者要杜绝“一劳永逸”的想法,在产品和服务的基础上,不断整合员工诉求,顺应互联网时代趋势,在实践的过程中不断优化、提高、完善,不断迭代更新,满足新形势、新群体、新需求。


    十三、人才互联共同体与区域一体化

    移动互联时代,人才自由流动,企业对于人才的诉求,不再是“人才为我所有”,而应是“人才为我所用”。

    因此,企业与企业在做联盟,区域与区域在共同发展。未来,人才互联共同体和区域人才一体化现象将越来越多。


    十四、碎片时间管理与微时代

    员工的工作时间和工作进度被短信、微信、微博等即时通信工具以及网购等碎片化了,从而导致注意力分散,工作效率低下。

    需要管理者可以从管理的角度对员工碎片时间进行有效集成和模式创新,挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量。


    十五、员工与客户交互式价值创造社区(粉丝人力资本价值)

    互联网时代,员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户,客户是员工,两者之间角色互换,价值创造无边界,共同为客户创造价值,为企业创造价值。

    人才价值创造边界与范围也扩展了,企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户,如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。


    十六、灰度领导力

    包括以下五个方面的内涵。

    第一,愿景领导力。靠价值观来重塑企业的使命感。

    第二,跨界领导力。企业家要有跨界思维。

    第三,竞合领导力。领导者一定要有竞争合作的意识。

    第四,跨部门、跨文化领导力。基于客户需求组织一体化运作的。

    第五,真实领导力。四个维度:自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。


    十七、人才客户价值体验(HR用户时代与雇主品牌)

    首先人力资源的质量必须快速提升才能跟上市场的竞争环境的变化,企业才能生存和发展。

    其次,互联网时代要坚持用户价值导向,关注人力资源产品与服务的心理体验,关注员工满意度。这是基于把员工当作客户、基于员工角度思考人力资源管理问题。


    十八、去企业忠诚与非员工敬业度

    企业追求的人力资源不再是所谓的人才拥有量,而是人才的使用量,这个是一个全新的概念。

    互联网时代的人才是忠诚于客户价值,忠诚于自身的职业,忠诚于自身的专业,不再简单地忠诚于企业。


    十九、HR全球人力资源平台

    随着中国企业越来越走向全球化,中国企业需要全球运筹人才、全球整合人才,需要建立跨文化的全球人力资源供应链和管理平台。

    作为企业来讲,要进行跨文化的人力资源管理,人力资源要走出去、要开放,文化上要更加包容。


    二十、移动互联学习

    边走边学、边娱乐边学、边工作边学,学习无处不在、无时不在。在互联网时代,学习真正变成一种生活方式。

    未来几年,互联网思维、90后管理、移动学习、社区化、游戏化等新元素将会以更多元的形式存在于员工学习培训领域,将带来一场新的学习变革。


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