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e-HR推动知识型企业人力资源管理提升

文章发布者:佚名       发布时间:2014-02-19 10:28:42

  • 在人口红利殆尽、人工成本持续上涨、环境资源压力不断加大等多种因素的综合作用下,中国产业结构转型升级已成必然选择。从中国制造到中国创造的转型更加迫切,知识型企业则是这一转型的中坚力量。于此同时,我们也应看到,知识型企业面临着与劳动密集型企业差异巨大的人力资源管理背景和问题,亟待探索和破解。


      一、知识型企业的人力资源管理新课题


      (一)人才培养成为首要议题


      对于知识型企业而言,其核心资产是人才,企业的关键决策和发展策略都需要或受制于人才的支撑力度。因此,相对于传统企业是将人力资源管理重点集中在基本职能管理方面而言,知识型企业则更加关注人力资源展的新阶段,称为“人才管理”。


      很多知识型企业试图建立以能力为基础的人力资源管理体系,总的来说:明确了岗位的任职资格或建立起素质模型,据此进一步建立起培训课程体系;企业可根据任职资格对员工进行能力评价,从而确定员工能力提升的方面;还可以根据员工绩效表现,分析其能力短板,也可以根据企业内部有计划的核心继任体系、职业生涯发展规划确定其能力差距;并落实为针对每个员工的个性化的能力提升计划。


      大多数企业却在实践中遭遇了上述体系难以落地执行的难题,其主要原因一方面在于执行成本和对管理者技能要求都很高,另一方面则是直线经理、员工的参与严重不到位。


      (二)管理复杂性日益提高


      知识型企业的一个重要特征是相对于传统型企业线性的价值创造方式,知识型企业价值创造过程更为复杂,往往需要多部门综合协作。比如,知识型企业内研发项目、解决方案营销、大量的客户定制方案设计与实施等都是通过项目组织形式实现的,因此矩阵组织模式运用非常普遍。随之而来的问题是,人力资源管理的复杂性大幅度提高。诸如,不断有跨部门的项目组成立、撤销,同时还存在某一员工同时跨多个项目组的情形;员工的使用与管理在一定程度上分离,同时工作的变动性对人力资源管理提出更高要求,等等。


      另外,知识型企业成长迅速,加上要面对日益多变的外部环境、复杂的客户需求,因此,组织结构、业务流程调整乃至组织整体变革的频率很高。这些问题在传统组织内都是不常见的。。


      矩阵组织和持续的组织调整必然要求人力资源管理与之同步,这就一方面造成人资部门工作量大幅增更高;而组织的不断调整又让人力资源管理各项职能也处于经常变动之中。


      (三)绩效管理成为真正的管理核心


      知识型企业更为复杂的价值创造方式决定了绩效管理的复杂性。针对一个员工,其所在部门负责人和项目团队负责人都需对其不同方面进行评价,而且该员工还可能同时参与多个项目,手工操作实现难度很高,同时知识型员工的绩效难以完全量化衡量。


      绩效管理复杂性提高的同时,对于知识型企业来说,绩效管理也真正成为人力资源管理的核心,员工能力评价、岗位晋升与培训开发等围绕绩效管理展开。这就进一步要求企业能够将绩效管理与其他管理模块实现贯通。这种复杂性带来了绩效管理实践中的问题。目标管理是很多知识型企业绩效管理的重要方法,在实践中却存在如下问题:增加了直线管理者和员工的工作量,直线经理缺乏必要的管理技能,绩效反馈难以实时,短期效果较好但难以长期坚持,等等。这些问题在中国文化背景下显得更为突出。


      (四)人员高流动性带来的大量招聘需求


      知识型企业员工,特别是核心员工是绝对的稀缺人才,因此竞争十分激烈;同时由于知识型员工具有较强的自我实现意识,且更加忠于职业而不是企业,所以很多知识型企业员工流动率居高不下。据一项调查显示,北京市创新型企业人才恶性流动率超过20%。岗位空缺持续时间越长,对企业正常经营的影响越大,成本越高。


      激烈的人才竞争和大量的人才流动给企业人力资源部门带来了巨大的招聘压力:面临用人部门的压力,还承担着大量的简历筛选、面试安排与通知等事务性工作,而且,与此同时知识型企业对人岗匹配度的要求越来越高。


      (五)直线经理和员工具有更强的自主性和参与意识


      德鲁克最早提出知识型员工的概念,并指出知识型员工具有高度的自主意识和自我实现动机,认为增强参与是提升员工满意度与工作产出的重要方式。在很多知识型企业,无论直线经理、还是一般员工,都对人力资源管理具有更强的参与要求;反过来,人力资源部也非常关注员工对人力资源管理的满意度,人力资源部门不再是一个权力中心而应当首先成为服务中心与资源中心。


      (六)企业高层决策对人力资源提出更高要求


      有一位高新技术企业老总说,e-HR就是他们企业的ERP。这句话非常深刻地表达了人才管理在知识型企业管理中的重要地位,也体现出了知识型企业高管对e-HR的重视。知识型企业之间的竞争从根本上来说是人才的竞争,因此企业高管必然重视人力资源问题,在决策中需要人力资源部门提供数据支持,比如人力资源结构、人员流失率、核心员工绩效结果、薪酬总额、关键岗位薪酬与市场水平的比较等。


      二、e-HR下的知识型企业人力资源管理提升


      针对上述知识型企业人力资源管理中的典型问题,提出相应的解决策略:


      (一)以系统灵活性支撑矩阵组织与持续变革


      知识型企业人力资源管理的特点决定了只有e-HR系统具备高度的灵活性,才能够适应知识型企业的矩阵式组织结构、频繁的组织变革和管理调整后的问题。


      (二)招聘平台让“选对人”变得高效轻松


      e-HR招聘模块能完成招聘中大量的事务性工作,从而使招聘人员将主要精力投入到人员素质甄选之中;另一方面系统中集成了专业的人才测评工具,提升人岗匹配的精准度。具体来说:


      首先,e-HR应提供简历库功能。一方面,可在企业外网部署网络招聘,应聘者在线填写资料,简历直接进入系统;另一方面企业招聘越来越依赖网络招聘渠道,系统也提供招聘网站简历导入功能,可将招聘网站提供的大量简历快速导入系统。


      其次,系统的简历管理将承担大量事务性工作,例如根据企业需要设定筛选条件,自动根据客观条件完成简历筛选;对于初选通过人员,可通过系统批量进行邮件、短信通知。这些贴心的功能设计可以大幅度减轻人力资源部的招聘压力,将精力投放到更高价值工作之中。


      再次,越来越多的e-HR集成了客户化的人才测评平台,企业可以将测评工具集成到招聘模块中,应聘者登录外网即可在线完成测评,系统自动生成分析报告,供企业录用决策使用。


      (三)让绩效管理回归本原


      如前所述,知识型企业的e-HR绝对不能满足于一般性的在线打分,而要真正支撑绩效管理的PDCA的全过程;因为前者只不过是绩效考核,减轻工作量,后者才能够实现绩效管理真正落地。


      e-HR支持员工在线填写工作目标、提交直接上级审批,直线经理可以在线修改、审批员工工作计划;同时,目标设定中还支持目标分解,让管理者清楚地掌握部门的一项总体工作如何在多个员工中分工和协作;在工作进程中,员工可以填写完成情况,上级则可对其进行批示和指导;在考核阶段,下级可在线自评,上级也可在线完成评价;而在绩效反馈阶段,也可以根据需要将面谈内容填写到系统中,制定绩效改善计划。在绩效打分环节,对于上述多个评价主体各自不同的评价内容,e-HR系统允许对不同评价主体评价指标权限进行差别化设置,巧妙地解决了这个问题。总之,目标管理过程中是否满足管理者与员工之间的持续沟通、反馈,这一点是衡量e-HR产品的关键。


      普天设计院是中国普天集团下属一家以通信基础设施设计为主的高科技企业,项目组遍布全国各地。他们利用e-HR系统建立起涵盖全国各地项目部的、以KPI为基础的绩效管理信息系统,大幅度提高了员工满意度。


      (四)推动基于能力的人才管理体系落地


      一般人力资源管理在能力开发上注重的是“点”,首先想到的就是培训;而随着人力资源管理的深入发展,能力开发形成一个包括素质模型、能力评价、绩效管理、职业生涯与继任管理、培训管理的全面的闭环管理系统。


      e-HR系统必须适应这一要求,建立起不仅仅着眼于功能实现,更重要的是通过信息化手段实现各模块之间的相互贯通、有机协调的e-HR信息系统。此时,各模块之间的信息传递及链接不依赖人员手工,而是自动的过程,比如e-HR系统根据员工素质模型评价的能力短板自动推荐和匹配相应的培训课程。这就将管理机制转变为可执行的流程在企业内落地,同时大幅度减轻了人力资源管理人员的工作量。


      对于e-HR来说,人力资源管理各个基本业务功能实现是基础,主要缓解人力资源部门的工作压力,实现制度体系规范落地执行;而系统性应用则是从根本上推动企业人力资源管理提升、支撑企业战略的必然要求。


      (五)促进直线经理和员工的参与管理


      直线经理是人力资源管理的主体,这一理念提出很长时间但却难以真正落实到位。在e-HR系统支撑下,直线经理能更深入地参与到部门人力资源管理之中,切实承担起主体地位。而员工则通过参与管理,获得了更多的知情权,提高了满意度。知识型企业一般都人手一台电脑,而且具有较高的文化素质,这些也为参与式管理的实现提供了可能。


      通常来说,e-HR系统的员工自助平台,能够满足员工查看个人基本信息、公司制度、出勤情况、绩效结果、薪酬及个税等信息,还能够完成加班及请假申请、培训申请、绩效目标制定及上报等业务;而经理自助平台除完成上述与员工自助类似的个人内容外,还能够完成管理功能,如作为管理者查看所属员工信息,完成对下属员工的各项审批,如加班及请假审批、培训审批、绩效计划审批,参与所辖岗位招聘过程,等等。


      要让直线经理和员工深入参与到人力资源管理之中,首先是提供简单便捷的管理工具、管理平台,其次是让直线经理认识到参与管理的价值。无疑e-HR推动了这一目标定位的实现。


      (六)满足高层决策对人力资源数据要求


      在缺乏e-HR支撑的情况下,高层提出的决策数据需求往往需要人力资源部门花费较多时间精力、进行大量的手工统计才能完成,耗时费力;在e-HR条件下,总裁桌面很好地解决了这一问题:


      根据企业实际需要,将高层关注的各项指标和常用查询集成到总裁桌面上,并以直观的统计图表呈现出来,高层登录系统即可一目了然;而且这些数据实时更新,避免了滞后性问题,也大幅降低了人力资源部门的工作压力。


      另外一层意义还在于,谁能够为企业决策提供更有效的支持,谁能够将信息推送到企业高层的电脑桌面上,谁就能够获得更多的高层支持。这是人力资源部门要成为企业战略伙伴要解决的问题之一。


      三、知识型企业e-HR发展趋势


      知识型企业的价值创造方式、运营模式、人员特点等对人力资源管理提出了诸多新的挑战,因此,企业人力资源管理必须从更高的层次进行系统化思考,或者说这种变化不仅仅是“量变”,而是“质变”。正是在这一背景下,人才管理的概念一经提出就获得广泛的认可。可以说,人才管理是人力资源管理发展的新阶段。


      知识型企业人力资源管理的e化是大势所趋,e-HR能够更有力地支撑知识型企业的人力资源开发和企业战略的实现。同时,随着知识型企业管理实践的拓展、信息化技术的不断提升,移动应用、社交应用越来越得到知识型企业的重视,也为知识型企业更好地实现内部沟通、人才开发、移动办公和适应知识型员工的特点提供了可能。但需要强调的是,这些应用都应当在扎实的人力资源管理信息化基础上升级和拓展。


      让知识型企业的人力资源管理先e起来!!


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