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如何设计人力资源管理体系?

文章发布者:       发布时间:2014-01-07 16:58:32

  • 各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右,而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。
      在具体实施企业人力资源战略之前,必须首先对企业的业务流程进行评估和重组、整合,因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据,组织、岗位职能的发挥即是对企业业务流程的实现。只有建立清晰、高效的业务流程,才能从根本上解决机构臃肿、人浮于事、信息反馈迟缓等顽疾。企业的领导者都期望自己的企业灵活高效,管理扁平化,但一切管理若是建立在一个环节重叠、冗杂的业务流程的基础上的话,如何高效、扁平得了?
      在人力资源体系实施方面,包括个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立,人员配置和培训等。
      组织架构设计与能力素质模型
      企业依据业务流程,设计出组织/岗位架构,确定部门的职能职责和彼此的关联性。然后,对各岗位从“质量”和“数量”两方面进行分析,“质量分析”,即建立能力素质模型,它是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责,明确人员的能力素质要求。“数量分析”,即人员编制计划设计,它是确定企业在一定的生产经营规模下,各岗位需要的人员数量。能力素质模型和人员编制计划,在人员招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面,提供了科学有效的依据。接着,是岗位评估,通过岗位评估,对不同岗位进行“相对价值”界定,判断其合理的岗位级别,明确组织中的核决权限、信息反馈流程等。
      绩效考核与评估
      在绩效管理体系中,首先是依据企业整体经营目标,进行目标分解,划分到各部门,形成部门目标,然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责,确定个人的关键绩效指标,从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩,使员工利益与企业捆绑在一起。需要特别指出的是:一,所谓考核,应是对各岗位核心工作的考核,而非全部工作。因为据分析,各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右,而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好,且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量;二,所谓绩效考核,应是对工作所最终达到的效果的考核,对于综合管理部门,其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩,即建立“激励机制商务模型”,对于综合管理部门,生硬照搬“标准量化”考核,最终难免使“绩效考核”沦为“行为考核”。
      因此,在绩效管理体系中,其重点和难点在于确定各岗位的“关键绩效指标”,此环节的质量决定了整个体系的成败。有效的绩效考评体系,是企业“倡导什么,反对什么”最直接的表白,它像指挥棒一样,指挥着员工的行为。它与薪酬福利激励机制一道,鞭策、激励组织中的每个成员,不断努力,勇创新高。譬如GE,它在韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌,与他们“20∶70∶10”的近乎残酷的“活力曲线”绩效管理机制,和“对人的高度注意——在无数的环境下考验每个人”的人才理念不无关系!
      在“活力曲线”的应用方面,本人的观点是:竞争、淘汰是必须的,但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。即当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时,淘汰周期较短,根据实际情况,可以月、季度、半年或一年为一个周期;当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时,淘汰周期应适当延长,可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为,当企业的人力资源水平低于市场水平时,寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大,较容易实现“替换”;而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时,再从市场上找到更优秀的人才,其选择空间则较小,“替换”难度明显增大。
      薪酬福利与激励机制
      薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素,并依据绩效考评结果,从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来,使薪酬体系达到“外有竞争力,内有公平性”的良好状态。
      薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态,激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一,实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成,同时,为达到激励效果,薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在进行薪资设计时,其流程大致是:
      1 企业综合评价市场行情和自身承受力,确定本企业的薪资定位;
      2 依据岗位评估结果,制定不同职级的薪酬范围和福利方案。
      3 设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点。
      假设某岗位的新任职者的薪资为“基线”100%。通常,新任职者在初期(加入企业的1-2年内)技能进步和为企业创造的价值均有明显提升,因此,为肯定员工成绩并激励其进一步发展,在此阶段薪酬福利待遇的增涨幅度也相应较大,即在相对较短的期间内,其薪酬便可增涨到125%-150%;当员工的薪酬达到基线的175%左右时,通常其能力在现有职位上的发挥也达到了较高的水平,难有大的突破,因此,在此阶段如果激励手段还是采用在现有职位的基础上,涨薪或提供更优厚的福利待遇,其效果很可能事与愿违,助长员工的惰性和倦怠心理。此时的上策应是鼓励员工晋升更高的职位,以获得更广阔的发展空间和更好的薪酬福利待遇。
      人员配置与培训
      人员配置方面的两大任务是预测与计划人员需求及招聘、选择和雇用。实现人员的有效预测与计划,一是依据科学、有效的部门及岗位设计与分析;二是依据企业的战略目标。
      培训日益成为各企业人力资源管理的一项重要工作,关于培训的理念也逐步发生了很大的变化,目前,企业对培训的观点已基本从以基层技术为主的层面,上升到为全面贯彻企业理念与共识。
      薪酬、任用、考评、培训是人力资源管理工作的主要内容,针对企业和员工的不同状态进行灵活应用,才能发挥其人力资源的管理效力。


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