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推销HR部门价值的八种武器

文章发布者:       发布时间:2014-01-07 10:10:48

  •    一般上来讲,公司总成本中有三分之一到一半都花在了和人有关的事务上。对很多种生意来讲,人是最大的单笔投资。谢天谢地,许多公司现在都开始了解到,这是一种投资,而不只是从事商业活动的成本。诸如“人力资本”、“人员价值管理”、“知识型员工”和“知识资本”等词语也日渐成为我们的专业用语。

      但是,我不敢肯定的是,我们HR是否已经让人们看到:通过人力资源职能,在“人”方面进行投资可以产生适当的投资回报率。我想,在这方面,我们还必须再加把劲,以帮助别人更为透彻地理解到:在“人”上进行投资,不仅可以带来回报,而且可以带来非常有价值的回报。

      历史上,人被认为是商业成本;人力资源部的运作成本以及人力资源方面的举措也都被看作是令人讨厌但又不得不做的事,而不是被看作价值创造的推动力。产生这种情况的原因在于许多HR的领导不能经常地让大家看到人力资源职能对组织的价值,而且我们自己就假定我们确实不能为我们的成本正名。但请相信,我们能为我们的成本正名,我们确实是价值创造的推动力。我们雇请人、开发人、支持人,我们让商业运作合乎雇请法令、规章制度。如果没有了我们,公司就可能雇请不到人(至少雇请不到适合的人);员工会无法得到工资;员工们也不能让自己的技能跟上时代的脚步;员工不会受到激励;离职率会成为一个让人头痛的问题……诸如此类的问题就会出现。公司的管理者们可能会因性骚扰或歧视被传唤到法庭,公司的辩护律师会花大笔的钱为这些善意的管理者们脱罪。

      从另一个角度看,算一算外包招聘、薪酬、雇员开发、合规等人力资源管理职能的成本,而且这还不包括因外包对公司文化产生的影响而带来的无形成本。所以,我们可以讲,我们的所作所为虽然没有给公司直接创造出收入,但我们确实促进了生产率的提高,进而为公司创造了数以百万计的价值;我们确实为公司省了数以百万计的法律费用。这些都是真金白银。节省一百万有时比赚一百万更有意义。但,只有上述这些说法还不够。

      为什么我们是公司资源精简首当其冲的对象?答案是,人确实可以被看作是一种投资,但是当环境恶化时,就又重新被看作是成本。有些投资只是一种锦上添花的东西,而并不是必需品,某些层次的人才可以成为牺牲品。在这个问题上,我们得检讨一下我们HR自身的问题。我们并没有积极、主动地去营销我们的成就以及我们对公司的价值。我们听任别人在没有调查的情况下,把我们的举措当作成本来讨论,而对HR给公司带来的好处以及这种好处对公司的长远价值却只字不提。正如我们已经讲过的那样,要向公司的广告部门取经,要从电视广告中获取灵感。要学会使用打动公司决策层的语言,而且,其中要包含无可辩驳的数据。

    No.1 只要有机会就量化你们部门的价值

      你的哪些举措、行为可以转化为数字?你可以从计算雇请一个人的成本做起。离职所产生的成本更具说服力。每当公司流失一个高价值雇员的时候都要用数字说话,由此产生的连锁效应所带来的成本要比以下三者之和大得多得多:招聘新人的广告费、若干小时的面试时间、新上岗人员几天较低的生产率。一般来讲,替代一个离职关键雇员所产生的成本大约相当于这个雇员年薪的30%~200%。要用数字表示当雇员遭遇挫折并决定离职时发生的那些事情。能够具体说明省下以及赚到的钱的能力是你的力量源泉之一。学会使用上述方法,而且只要有机会就这样做。

    No.2 找到关键评价指标,测量你对整个公司商业计划的贡献度

      你可以通过以下数据来强调生产率:单个雇员的收入,单个雇员的成本,因缺席或受伤而造成的劳动时间损失,绩效水平或成果的提高,离职率。你可以通过以下数据实行积极有效的成本管理:单个雇员的人力资源部门成本,雇员的福利成本、雇请成本、人员周转成本、加班成本、临时工成本等等。你可以通过以下手段来衡量人力资源项目、计划的效果:衡量奖金计划是否有预期的产出;评估基本工资计划是否吸引和留住了目标应聘者;追踪被培训人,看他们的绩效是否通过培训得到了提高。你们的文化为公司贡献着怎样的价值?对管理人员和雇员来讲,你们所提供的服务的效用如何?

      总而言之,就是要衡量HR对整个商业成果的贡献度。你能展示并证明HR对商业底线的影响吗?和你的竞争对手以及其他行业的佼佼者相比,你们表现如何?

    No.3 贴近商业

      你必须要能够给领导层提供人力资源方面的有益信息:哪些举措好使,哪些不起作用,哪里有提高生产率或节约成本的机会,或者需要哪些投资来推动商务日程。人力资源一定要掌握有意义的、衡量自己所作贡献的衡量标准。如果人力资源被看作是经常性费用或是行政成本,那么,即使我们想改善我们在人才输送方面的程序,想对整个雇员体验有所助益,也得不到我们所需的资源。比较一下自己履行和外包的成本,在比较过程中不要忘记,外包对文化会有的影响,这也会带来成本。

    No.4 不要忘记客户的反馈

      在员工配置、薪酬福利管理、雇员开发、员工服务中心工作方面,客户的满意度是多少?你们创造出什么样的价值?客户看到了什么效果?同时,不要忘记对外部客户满意度的衡量。因为,虽然内部客户是重要的客户,但你每天所做的一切也都会影响到外部客户对你们公司和产品的感受。你能对此进行衡量吗?


    No.5 找到适合你们组织文化的数学方法

      如果你的公司对数学并不怎么感冒,那么就不要搞得太复杂。看一看市场或财务方面的同事是如何衡量他们的效率的?看一看能不能找到对公司有意义的、人力资源方面的类似指标。你的财务部门如何衡量整个公司的表现?能以某种方式照搬那个模型吗?

    No.6 使用能够让同事兴奋、激动起来的言语

      “为了刊登雇请广告以吸引求职者,我需要多少多少钱。”当你这样说时,没有人会感兴趣。对高级领导人员来讲,求职者是一个没血没肉的、处于失业状态、正在寻找工作的人,是通过你的简历产生器提交的又一份简历。但,要是你这么说呢?“我们必须要有足够的、满足大家所需要的优秀后备人选。为此,我计划,我们应该吸引到多少多少人供我们选择。这样,当我们有需要时,我们就可以从中挑选到最优秀的人选。”这么说,可以帮你的听众想象出,在优秀雇员的帮助下,他们的蓝图真的要变成现实了。为你的需要找到商业理由。这些商业理由必须永远紧贴公司的雄心壮志。

      这些全都落脚在对你的组织来讲什么东西是重要的问题上。我看到越来越多的组织在讲,吸引和留住人才是建设公司美好未来的关键之一。那么就从这个前提着手好了。如果这是关键,这就应成为你们公司的核心竞争力之一。如果这是公司的长期核心竞争力之一,那么,公司和人力资源又需要怎样理解“从一开始就雇请正确的人的重要性”这个问题呢?

      什么样的人可以让你们公司希望的文化永恒?你可以雇请到一个低阶的人,但这个人最终可能成为你们公司的CEO。你也可能在一个看起来不怎么重要的职位上雇请了一个最终毁了整个组织的人。找到描述成功变量的词汇,并时常使用它们。要密集地推销这样的一个事实:HR的使命和公司的使命是一致的。

      要定期接触你的客户,问他们:“现在,我能在哪些重要方面为你提供帮助?”他们雇请到正确类型的人了吗?薪酬福利计划起到应起的作用了吗?要认真倾听。力所能及时,进行必要调整。然后告诉人们,你已经进行了哪些调整。

    No.7 定义、鼓吹HR品牌

      处理好和公司的沟通部门的关系。这些人做的形形色色的项目都会直接影响到雇员,他们也可以为你所用(发现以下事实后,你肯定会大吃一惊。其实,很多创建雇用品牌的举措都萌芽于沟通部门,但,这其中并没有HR的身影。一些公司的沟通部门甚至想都没想在这些项目中要包括HR人员)。

      启动宣传人力资源成就的内部沟通工作。这些沟通必须真实、诚恳,也要注意宣传频度,不要过多也不要过少。只有你和你的部门知道这个度。设法把你的信息和对外传达给客户的信息结合起来,内部品牌是两者的纽带。

    No.8 鼓励大家说

      如合适,使用焦点人群访谈法。让大家告诉你哪些起作用,哪些不起作用。在西南,如果想知道实际情况到底怎样,我们就去问飞行员。他们可以看到我们整个体系每天发生的一切。那么,你们组织中的“飞行员”又是哪些人呢?你可以让网络聊天室的信息为你所用。我曾在网络聊天室看过中伤公司领导的谣言或观点,我把这些信息看成是资料。这些东西和我们过去在休息室和饮水房听到的议论一样。聊天室正在取代厕所中的涂鸦、公告栏中的匿名大字报。很多人都知道,我会不时地在聊天室发表一些评论,来纠正一些谣言和不准确的消息。你很难想象员工在看到我回应后的惊讶程度。离职面谈也是了解哪些方法起作用,哪些不起作用的优良渠道。但是,很遗憾的是,你是从已经用脚投票的人那里听到了这些信息。

      在此过程中,听到负面评论或被观察到有负面事实时,不要有自我保护的护短心理。如果这些资料对你有价值,总结一下,和别人沟通你的发现,记录下来,并利用这些信息来改正错误。然后告诉人们你已经采取了必要的措施。当然,也要衡量一下这些补救行为本身的影响。

      在塑造你希望扎根于公司的行为方面,要以身作则。请谈同事们的好事。当别人积极正面评价你或谈到你的好事的时候,要告诉他或她,他们这么做,你非常感谢。

      同时,不要忘记,无形的、精神层面的东西要比有形的东西重要得多。组织内的信任度、雇员敬业度、以雇员为中心的文化能够成为股票价值的优良指标。当你在汇报这些方面的贡献时,要复述雇员的话,要讲故事,要深入、揭示真谛……而不只是些枯燥的数字(当然不要忘记也要使用数字)。

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