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HRM变换思路:会诊e-HR实施热

网站管理员:科艺嘉       发布时间:2014-01-07 15:02:04

  • 计算机世界: 实际上HRM(人力资源管理)早在多年前就伴随着ERP系统渗透到企业管理中间了,但近一两年,为什么要把e-HR从ERP中独立出来讨论?2003年为什么关于e-HR的讨论特别热烈?今年讨论e-HR的特殊意义在哪里?  
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      李俊濠: 近几年,对于e-HR的推动有两个主要原动力。互联网技术的发展,使得人力资源的管理功能延伸到了普通员工; 企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化,要将人力资源管理推到策略性层面。对于很多企业来说,ERP所管理的固定资产只占总成本的15%~30%,然而工资支出,往往超出总成本的一半以上。 另外,对于知识型行业来说,企业的价值被看作有型资产加人才资产,因而人才资产的管理就显得无比重要。  

      最近一期的《财富》杂志认为,中国的“10岁企业”正面临着人才资本的挑战,不仅国企要改,私营企业也要面对人力资源管理规范化的一课。在与中国客户的交流中我们得知,一些领先的企业不再看重一般的人力资源管理系统功能,而将重点放在能力管理、接班人管理、绩效管理的战略上,e-HR为这些企业的燃眉之急提供了有效的解决方案。  

      李志强: ERP的应用更多的是站在一种企业管理,或者一种物流、人流、计划的角度来讨论,而HR在中国本身不太规范,比如说中国的法律还不太健全,中国对人才的定义不是很清楚,所以很多企业在上ERP时都将HR管理独立出来,这是一个很现实的问题,所以现在谈到e-HR的时候,往往将其从ERP中分离出来单独谈。  

      计算机世界: 中国的“人事管理”制度与国外的人力资源管理存在着非常大的差别,那么,国内企业在实施e-HR时会遇到哪些问题?要使得e-HR系统在企业中顺利实施并应用,应该采取哪些有效的手段?  

      李俊濠: e-HR在中国实施遇到的第一个难题应该是改革管理手段和思想, e-HR的推进在管理层和员工层都会有阻力。人力资源管理距离日常运作可能太远,员工也不一定习惯以自助的形式处理人力资源的事务。但是e-HR能否成功还应取决于实施时的手段。  

      e-HR的成功在于员工的主动参与和领导对人力资源管理权的下放。中国的新兴企业没有太多包伏,在实施 e-HR时,只要高层领导有决心,就很快会取得成果。员工对 e-HR 的接受程度会非常高,因为e-HR为他们带来了前所未有的参与机会和自主权。对于领导来说,他们可以营造一个更直接、更高透明度的人力资源坏境。实施时可以从试点做起,e-HR系统往往为企业提供最优化的流程,这些流程可以成为新的人力资源管理的框架,对于推动改革是一件重要的工具。  

      另一个问题就是与员工的沟通,这也是常常被忽略的事情,e-HR的实施会对每一个员工都产生影响,因此它的实施不能像一个技术系统实施那么间单,对员工和领导进行教育是e-HR成功的要素。  

      李志强: 现在的企业需求,从总框架上看虽然基本相同,但e-HR系统在中国的特殊性就在于,地域的差别会带来业务管理上的根本不同。就拿政府机构来说,仅仅是人员调配业务,不同地区就存在着根本性的差别。例如北京和上海都是直辖市,北京可以直接从各地区调配人员,手续很简单,但是上海可能就需要经过多层审批。所以说,对e-HR进行流程标准化设计是非常困难的事。  

      计算机世界: 从管理模式上看,e-HR与传统的HR有哪些不同?HR被“e”化后将带来什么变化?  

      李俊濠: 像招聘、定岗位、培训以及绩效考核等,这些都是传统人力资源管理的一部分。而 e-HR是什么呢?e-HR 是一种新的人力资源管理慨念,它使得员工的管理由被动变为主动。e-HR 就是要通过互联网技术让HR从管理走向服务,通过e-HR,企业可以挑选最合适的员工,上下级之间可利用 e-HR 的协同功能,为工作表现作出实时的回馈,高层领导对于员工的工作状况及想法可以了如指掌,还可以利用所有实时数据,作出有效的分析,以支持长远的人力资源计划,从而把人力资源管理提升到策略性的层面,这也是实施 e-HR的最终目。  

      李志强: 在中国,传统的人事部门是一个很神密的、高高在上的管理部门,人事部门与其他部门基本没有业务上的合作。HR被“e”化之后,HR部门在规划时,可以让信息部门、业务部门、销售部门和科技部门等都参与进来,这是这几年最大的变化。  

      计算机世界: e-HR应该是ERP的一个子系统,但是在中国,它的实施和应用却滞后于ERP系统,在中国推动e-HR过程中,会不会产生与当年实施ERP相类似的问题?  

      李俊濠: 与很多ERP系统的实施不同之处在于,e-HR完全由用户主导实施坏境,另外有了ERP实施的经验,IT部门对这类项目的计划与管理也更加成熟,用户的要求能够得到很好的理解和尊重,从而使e-HR系统的实施更加有效。随着各种软件技术的发展,e-HR的使用比从前的ERP容易得多。例如PeopleSoft已经将全球薪资系统参数化,这样,在业务发生变化时,就可以方便地修改系统功能,从而使e-HR系统的投资得到有效保护。  

      李志强: 有些e-HR系统与ERP会整合在一起实施,也有些是分开实施,目前分开实施的多一点。在分开实施的时候,一定要保证e-HR数据的安全保密性,同时还要保证跟其他系统的集成,这给开发厂商和总体规划目标带来了一些难度。e-HR与ERP实施所产生的问题有很多是相似的,但也有不同,最典型的不同点是,ERP的实施必须严格按照流程一步一步地去做,而e-HR有时则需要绕些弯子,这是因为在中国实施e-HR时,往往需要给业务人员保留一些灵活的空间,但这些在ERP实施中都是不允许的。  

      计算机世界: 目前e-HR有哪些新的技术和新的应用模式?  

    李俊濠: e-HR 的技术已达到一个非常先进的地步。首先是对纯互联网技术的全面应用,流动员工无论身在何地,只要一条电话线就能接入e-HR系统。不少e-HR系统已经可以在掌上计算机上运行,这解决了离线操作的问题。另外,通过门户网站的整合功能,企业还可以将员工信息、管理状态、第三方企业的内容与e-HR 功能整合在一起,以个性化的模式演示出来。而数据仓库的分析功能也给e-HR增加了更多的价值,用户可用设定好的平行计分法,来计算人力资源部的运作表现。总之,e-HR的最大价值来自于能够整合人力资源管理的各方面流程运作,给企业提供360度的管理,把人力资源管理伸延到每一个运营流程里,从而支持企业发展目标。  

      计算机世界: 我们都知道,在中国,人力资源管理一直被称做“人事管理”,e-HR与目前中国特有的“人事管理”制度本质上的区别在哪?它们之间是否会产生冲突?实施e-HR是否必须对原有的“人事管理”体制进行重组或优化?  

      李志强: 在美国,人力资源管理系统应用比较成熟,他们往往在上ERP的时候就会全面实施e-HR系统。而在中国,企业对人力资源没有一个很准确的定义,中国企业实施人力资源管理,不可避免地需要符合“中国国情”,需要将中国传统的“人事管理”和现代人力资源管理机制相结合,形成一个完整的体系。  

      这件事说起来容易,但在实际操作中会产生很多矛盾。例如,很多单位都有职称的概念,而职称怎样评定并没有一个统一的标准,有的是企业聘任,有的是按国家标准来评定,这种情况国外的e-HR系统是无法解决的。另外,许多企业都有党团组织,在西方企业里没有这样的职务,而在中国却有一个明确的岗位,很多还是脱产的,所以说照搬是绝对不行的。  

      目前中国的HR市场缺乏标准,很不规范,企业实施HR的目的和切入点不同,有的企业围绕绩效来管理,有的围绕决策,还有的围绕业务来做。企业在做人力资源规划的时候,只能做小范围的调整,而大范围的重组不太现实。  

      李俊濠: 我们经常碰到这样的问题,即e-HR与中国式的“人事管理”合得来吗?其实,问题的重点应放在“人事管理”的环境,而不应放在“人事管理”制度之上,因为环境一般会受方向性问题的主导,比如人力市场的演化、中国劳动法的发展、国家政策的方向以及国内企业从劳力密集型转型至知识密集型。另外,企业对人力资源的要求也在改变,这些都形成了中国今天的“人事管理”的环境。  

      我们须要明白“人事管理”制度是随着“人事管理”环境而产生的,例如以绩效来决定报酬,以弹性薪资和可选择的福利条件吸引人才,以企业发展需求来决定员工培训和职业生涯发展等,都是不少企业推动“人事管理”制度改革的措施。  

      有了e-HR,“人事管理”制度改革就来得更彻底,更全面。 e-HR 不仅在技术上将各方人事制度进行管理整合,系统的实时技术特性和自助服务功能,更可以整合领导对员工管理的流程。所以,我认为e-HR 和中国的“人事管理”制度没有甚么冲突,相反却是一个好工具。


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