每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别发愁。平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、晋升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。

　　公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。这使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部，说这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找到人力资源部，与王经理大闹了一通。

　　原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出优、良、差三等，张经理怎能不急？但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，由此，企划部原来兄弟般的工作氛围也荡然无存，一个月之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。

　　与此同时，大多数部门对强制分布并不配合。考核做了几次，优秀比例没有低于30%的，良好都是50%以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的打分标准定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。”

　　强制分布即先确定好各等级在被考核员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

　　强制分布一方面能够传递压力，创造竞争机制；鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰；避免绩效考核中的常见误差；控制薪酬成本；为“不能胜任工作”的员工的界定提供依据。但同时，它也可能会破坏部门气氛，造成恶性竞争；破坏部门间的公平性；带来员工的抵触情绪等。它就像是观音菩萨给孙悟空戴上的“紧箍咒”，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之则会放大不公平感，激化上下级矛盾。

　　国内外企业实践

　　在国外的企业中，实行强制分布最成功的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”，是一种典型的强制分布模型。“活力曲线”是按照业绩以及潜力，将员工分成SABCD五类，五类的比例分别为：S类10%、A类15%、B类50%、C类15%、D类10%。领导者需要不断鼓励、激励S类和A类员工，给他们升迁的机会、丰厚的报酬和大量的公司股票期权。其中，所有S类员工都能够获得股票期权，90%的A类员工能够获得股票期权。同时还要给B类、C类员工打气加油，让他们不断进步不断提高。不仅如此，领导者还需要下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后的10%的员工，并且每年都要这样做。

　　活力曲线是一套以加薪、授权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但淘汰D类10%的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。但韦尔奇认为，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。

　　在国内，成功实行强制分布的案例也比比皆是，其中比较独特的是海尔的“三工并存，动态转换”模式。“今天工作不努力，明天努力找工作”，这是海尔的流行语。海尔人之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔绩效考核的结果应用模式分不开。

　　所谓“三工并存、动态转换”，是指海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种，分别享受不同的待遇，包括工龄补贴、工种补贴等，并根据每个员工的工作绩效和贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海尔集团内部，“三工”的比例保持在4:5:1，整个转换过程遵循公开招聘、公平竞争、择优聘用的原则。对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工，合格工转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被撤下岗位，在内部待岗。内部待岗的员工均为试用工，必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换的员工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公布。

　　通过“三工转换”，员工的工作表现能及时得到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题，充分体现了海尔“赛马不相马，人人是人才”的用人理念。

　　强制分布分析框架

　　对绩效考核的结果能否采用“强制分布”一直是业界不断争议的话题。强制分布在国内外均有成功的案例，它能够帮助企业创造竞争机制，合理激励员工。但据中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有超过一半(54.90%)的企业并没有对绩效考核结果采用强制分布。在采用了强制分布的45.10%的被调查企业中，33%认为效果并不是很理想，只有10-12%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。

　　可以看出，强制分布并不是包治百病的灵丹妙药，有时候甚至会带来很多意想不到的副作用。因此，企业到底要不要实施强制分布，应该怎样实施强制分布，成为值得我们关注的问题。我们可以借助图形来理解这两个问题。

　　每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别发愁。平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、晋升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。

　　公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。这使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部，说这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找到人力资源部，与王经理大闹了一通。

　　原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出优、良、差三等，张经理怎能不急？但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，由此，企划部原来兄弟般的工作氛围也荡然无存，一个月之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。

　　与此同时，大多数部门对强制分布并不配合。考核做了几次，优秀比例没有低于30%的，良好都是50%以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的打分标准定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。”

　　强制分布即先确定好各等级在被考核员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

　　强制分布一方面能够传递压力，创造竞争机制；鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰；避免绩效考核中的常见误差；控制薪酬成本；为“不能胜任工作”的员工的界定提供依据。但同时，它也可能会破坏部门气氛，造成恶性竞争；破坏部门间的公平性；带来员工的抵触情绪等。它就像是观音菩萨给孙悟空戴上的“紧箍咒”，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之则会放大不公平感，激化上下级矛盾。

　　国内外企业实践

　　在国外的企业中，实行强制分布最成功的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”，是一种典型的强制分布模型。“活力曲线”是按照业绩以及潜力，将员工分成SABCD五类，五类的比例分别为：S类10%、A类15%、B类50%、C类15%、D类10%。领导者需要不断鼓励、激励S类和A类员工，给他们升迁的机会、丰厚的报酬和大量的公司股票期权。其中，所有S类员工都能够获得股票期权，90%的A类员工能够获得股票期权。同时还要给B类、C类员工打气加油，让他们不断进步不断提高。不仅如此，领导者还需要下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后的10%的员工，并且每年都要这样做。

　　活力曲线是一套以加薪、授权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但淘汰D类10%的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。但韦尔奇认为，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。

　　在国内，成功实行强制分布的案例也比比皆是，其中比较独特的是海尔的“三工并存，动态转换”模式。“今天工作不努力，明天努力找工作”，这是海尔的流行语。海尔人之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔绩效考核的结果应用模式分不开。

　　所谓“三工并存、动态转换”，是指海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种，分别享受不同的待遇，包括工龄补贴、工种补贴等，并根据每个员工的工作绩效和贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海尔集团内部，“三工”的比例保持在4:5:1，整个转换过程遵循公开招聘、公平竞争、择优聘用的原则。对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工，合格工转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被撤下岗位，在内部待岗。内部待岗的员工均为试用工，必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换的员工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公布。

　　通过“三工转换”，员工的工作表现能及时得到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题，充分体现了海尔“赛马不相马，人人是人才”的用人理念。

　　强制分布分析框架

　　对绩效考核的结果能否采用“强制分布”一直是业界不断争议的话题。强制分布在国内外均有成功的案例，它能够帮助企业创造竞争机制，合理激励员工。但据中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有超过一半(54.90%)的企业并没有对绩效考核结果采用强制分布。在采用了强制分布的45.10%的被调查企业中，33%认为效果并不是很理想，只有10-12%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。

　　可以看出，强制分布并不是包治百病的灵丹妙药，有时候甚至会带来很多意想不到的副作用。因此，企业到底要不要实施强制分布，应该怎样实施强制分布，成为值得我们关注的问题。我们可以借助图形来理解这两个问题。